Evento será espaço de discussão para tornar o negócio singular, com a compreensão da transformação do varejo alimentar brasileiro

Após o sucesso do primeiro dia da ABRAS’23 food retail future, o evento continua. Com o tema “Singularidade”, o dia 19 de setembro será marcado com discussões de assuntos relacionados a transformação do varejo alimentar brasileiro, com uso de novos produtos, tecnologias e metodologias.

O primeiro dia foi marcado com painéis políticos e mercadológicos, com temas para tornar cada negócio único. O objetivo do encontro é trazer insights para esse setor que é tão importante para o Brasil, o supermercadista. O evento propõe que as empresas explorem seus diferenciais competitivos para além dos formatos tradicionais, com objetivo de elevar a proposta de valor aos consumidores, bem como melhorar o relacionamento com fornecedores e ecossistemas. Confira abaixo os painéis que serão apresentados hoje:

• Domínio dos Hábitos e Atitudes dos Consumidores, com Roberto Brutageño, Diretor de Varejo da Nielsen Brasil.
• Competência Mercadológica e Proposta de Valor, com Steven Baglay, um líder global da prática de varejo e sócio da McKinsey do escritório de Nova York.
• Nova relação com a Insdústria e Ecossistema,com Wlamir dos Anjos, Vice-presidente Comercial & Logística do Assaí; José Koch, Presidente do Grupo Koch; Rodrigo Cambiaghi, Sócio Diretor de Consultoria EY LATAM e Fernando Rosa, Presidente da Kraft Heinz Company do Brasil.
• Evolução de JBP para JVC, com Marcos Samaha, CEO da Tenda Atacado; Marcelo Pimentel, CEO do GPA; Alfredo Costa, Diretor Geral NIQ Brasil; Cristiane Amaral, Sócia da EY e líder do segmento do Consumo, Produtos e Varejo para América Latina; Liel Miranda, Presidente da Mondelez e Rosana Carvalho, Diretora Comercial do Advantage Group.

Vale ressaltar que o encontro, realizado pela Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), reúne as maiores personalidades do varejo alimentar do país. Além disso, conta com mais de 80 patrocinadores, que estão apresentando suas novidades de produtos para o público.

A Superhiper estará presente no evento e trará todas as informações sobre estes debates e discussões. Acompanhe pelas mídias sociais e pelo nosso site.

Serviço

ABRAS 23’ food retail future
Data: 18 e 19 de setembro de 2023
Local: Royal Palm Plaza Resort – Av. Royal Palm Plaza, 277 G – Jardim Nova California, Campinas – SP, 13051-092
Site: https://foodretailfuture.abras.com.br/

Confira abaixo a programação completa da ABRAS’23 food retail future:

Na ABRAS’23, especialista mostra os fatores que fazem a diferença – e como obter resultados excepcionais

Por Renato Müller

No mundo dos negócios, quem fica parado vai ficando para trás. Como a velocidade das mudanças é cada vez maior, quem não inova constantemente corre riscos ainda maiores. Entretanto, mudar por mudar não é suficiente: para ter sucesso nos seus esforços de transformação, as empresas precisam adotar um conjunto de práticas e mudar seu mindset em relação à inovação.

“O mundo vive um momento de grande instabilidade, com aumento da inflação, subida de juros, empresas entrantes que dominam uma parte cada vez maior do mercado e aumento da mortalidade dos negócios. Tudo isso pode ser uma ameaça às empresas – ou uma grande oportunidade”, afirma Mauricio Rebelo, sócio da prática de Transformação da McKinsey & Company no Brasil. Na primeira manhã do ABRAS’23, em Campinas (SP), Rebelo mostrou os fatores que fazem a diferença entre quem navega com sucesso pelas transformações e quem fica pelo caminho.

Segundo o executivo, as empresas mais resilientes têm um desempenho melhor nos momentos de recuperação e crescimento da economia – e ao longo do tempo, esse bom desempenho vai se ampliando. “Em média, as empresas não resilientes cresceram 5,2% ao ano na última década, enquanto as resilientes avançaram 12,5% ao ano”, comenta Rebelo. “Isso acontece porque os momentos de crise podem ser oportunidades de aceleração para quem consegue se colocar em uma posição de vantagem”, acrescenta.

Essas oportunidades aparecem porque empresas resilientes aproveitam os momentos de crise para se transformar, em vez de resistir às mudanças. Focando em eficiência operacional, crescimento acelerado a partir da segmentação de mercado, realização de investimentos inteligentes, movimentos estratégicos de M&A e reinvenção de seus negócios, essas companhias se colocam em uma posição melhor no mercado. “A inovação traz a necessidade de mudanças e cria oportunidades para quem se posiciona bem”, afirma Rebelo.

8 passos para sucessos excepcionais

Entretanto, não basta promover a transformação do negócio: segundo a McKinsey, 70% das transformações realizadas pelas empresas não geram resultado. “Isso acontece devido a vários fatores, como as barreiras culturais que criam resistência às mudanças, à falta de ‘mentalidade de dono’ nas empresas, aos desafios pouco ambiciosos oferecidos ao time, às falhas na execução dos planos e aos incentivos não alinhados à criação de valor do negócio”, analisa Rebelo.

Se 70% das transformações fracassam, 30% dão certo e 5% obtêm resultados excepcionais, cerca de 4,5 vezes superiores à média. Para o especialista da McKinsey, 8 fatores explicam sucessos fora da curva:

1. Pensar grande

Nas empresas de sucesso, a transformação costuma gerar resultados acima das expectativas dos líderes. “Colocar o sarrafo lá em cima muda comportamentos e gera um processo de mudança ainda mais forte, que se prolonga por mais tempo”, afirma Rebelo.

2. Atuar em diversas alavancas

Não basta focar a transformação no aumento da eficiência operacional. “Mais de 50% do valor obtido com iniciativas transformadoras vem de iniciativas de crescimento ou de aumento de receitas. Não foque somente na redução de custos”, recomenda o executivo.

3. Mova-se rapidamente

A transformação que gera resultado não é implementada aos poucos. “Verificamos que três quartos do valor gerado pelas iniciativas de transformação acontecem no primeiro ano e que até 30% das iniciativas são renovadas durante o programa”, comenta Rebelo. Para ele, promover transformações lentas faz com que o negócio como um todo seja transformado devagar – o que diminui os resultados. “É preciso criar senso de urgência desde o início. Quando isso acontece, a transformação acontece rápido e os bons resultados ditam o ritmo das próximas mudanças. O negócio acaba se transformando muito mais rapidamente”, explica.

4. Capacite toda a organização

Segundo a McKinsey, 56% do valor da transformação é obtido em pequenas ações, executadas pelos times na ponta. “A transformação efetivamente acontece quando os colaboradores no chão de loja começam a atuar na direção da transformação. Por isso, é preciso envolver todo o time, mesmo que em iniciativas pequenas”, comenta Rebelo.

5. Cuide da cultura

Organizações com uma cultura sólida e um ambiente organizacional saudável geram um retorno médio 3 vezes maior. Por isso, é preciso cuidar do fator humano, trabalhando a cultura para que a transformação aconteça.

6. Reinvente o core business

Para obter resultados excepcionais, a transformação precisa abrir oportunidades para que a empresa se reinvente – o que, com frequência, envolve impulsionar as ações digitais e de analytics. “Empresas de petróleo se reposicionaram como empresas de energia e várias têm liderado o crescente mercado de energia eólica. Esse é um exemplo de como a reinvenção pode gerar novas receitas”, afirma Rebelo.

7. Desenvolva novos negócios

Gerar novas fontes de receitas a partir de negócios adjacentes é uma oportunidade de criar crescimento exponencial. “Um bom exemplo é a Amazon, que avançou para o varejo físico a partir do seu conhecimento dos clientes e usa os novos dados gerados nas lojas para obter ainda mais informações sobre os consumidores – beneficiando todo o seu ecossistema”, exemplifica o especialista.

8. Reformular o modelo operacional

Por fim, as empresas com resultados excepcionais em seus esforços de transformação focam em velocidade e inovação. Para que isso aconteça, porém, é preciso reorganizar internamente o negócio para viabilizar a transformação. “As empresas com geração de valor excepcional reinventam seu negócio ao mesmo tempo em que entregam impacto na cultura interna, no relacionamento com a sociedade e para o meio ambiente. Isso passa pela reinvenção do modelo de negócios e envolve tomar decisões difíceis”, explica Rebelo.

Um exemplo citado por ele é o da rede de lojas de departamentos Target, que, para se diferenciar, ampliou seus investimentos em marcas próprias. “A partir do conhecimento dos clientes, a empresa criou um sortimento diferenciado e uma experiência de compras diferente, investindo em qualidade e inovação para alavancar o tráfego nas lojas e fidelizar os clientes”, diz o especialista. Como resultado, hoje um terço das vendas da empresa (ou mais de US$ 30 bilhões) vem de itens de marca própria.

Abraçar a inovação e obter desempenho superior depende de um conjunto de fatores. É mais complexo, mas os resultados compensam. “As empresas nesse grupo de crescimento excepcional têm mais performance, são mais saudáveis, têm uma cultura sólida, atraem melhores talentos, oferecem uma melhor experiência para o cliente, abraçam a análise de dados, investem em tecnologia e se reinventam constantemente. Por isso, se tornam mais duráveis”, complementa Rebelo.

Para Pedro Ross, sócio da Bain & Company, empresas precisam ter um sistema de encantamento dos clientes – e isso exige uma transformação do negócio

Por Renato Muller

Muito se fala sobre customer centricity – ou, em bom português, estar centrado no cliente. Embora seja essencial priorizar o cliente e entendê-lo a fundo para oferecer melhores produtos, serviços e experiências, não é raro que essa discussão acabe sendo simplificada para uma única sigla: NPS. E essa simplificação faz o varejo perder negócios.

“Centralidade no cliente é ter como propósito enriquecer as vidas que são tocadas pelo negócio. Envolver consumidores, fornecedores, colaboradores e a comunidade em geral abre grandes oportunidades para as empresas”, analisa Pedro Ross, sócio da Bain & Company, durante a ABRAS´23, que acontece nesta semana em Campinas (SP).

Para o especialista, embora 80% digam que oferecem uma proposta de valor superior para seus clientes, somente 20% dos clientes se sentem atendidos. “Isso acontece porque é comum que as empresas tomem decisões que não têm o cliente como foco. Um bom exemplo é cortar custos diminuindo o número de checkouts no supermercado: é uma decisão que, no longo prazo, gera filas, piora o atendimento e traz experiências ruins para o cliente. No fim das contas, o negócio sai perdendo, pois o consumidor procura uma opção melhor”, comenta.

Segundo ele, o caminho para entregar melhores experiências e ter resultados mais sólidos no longo prazo passa pelo NPS – mas não pelo Net Promoter Score, e sim pelo Net Promoter System. “O NPS como indicador é só a ponta do iceberg. É preciso criar um sistema de encantamento do cliente que gere um real entendimento do que o cliente precisa e deseja”, afirma. E há um motivo claro para isso: os melhores clientes geram muito mais resultado para os negócios. “Entre 2011 e 2020, as empresas com melhor NPS tiveram um valuation 2,2 vezes mais alto”, afirma.

Uma estratégia para o varejo

Quando considerado como um sistema de encantamento do cliente, o NPS depende de um tripé formado pela estratégia, operação e recursos habilitadores (como tecnologia, liderança inspiradora e colaboradores engajados). É na estratégia que os diferenciais aparecem mais claramente. “Quando a métrica do NPS está linkada às prioridades e experiências dos clientes, segmentada por perfil de cliente, produto, categoria e missão de compra, é possível usar os dados de forma estratégica. Sem isso, o indicador do NPS é só um número”, diz Ross.

O especialista exemplifica com dados de uma pesquisa realizada pela consultoria neste ano a partir do detalhamento das informações de NPS por segmento de varejo, perfil de público e missão de compra. O estudo mostra uma satisfação muito maior do consumidor com as compras em formatos digitais do que em super/hipermercados: 54 a 29 pontos, em uma escala de 0 a 100. “Quando segmentamos por missão de compra, vemos que os marketplaces se destacam em missões como a compra do mês, compras de oportunidade e reposição, o que é preocupante para o varejo físico. Já em compras de conveniência e produtos frescos, o formato delivery aparece em destaque, seguido pelos hortifrutis”, comenta.

Como no varejo alimentar os clientes promotores das marcas compram com mais frequência, são mais leais e têm um tíquete médio 65% maior que os detratores das marcas, os dados do NPS impactam diretamente os resultados dos negócios.

Mas os dados, sozinhos, só contam uma parte da história. “O indicador mostra que é possível melhorar. Quando segmentamos os dados do indicador, vemos que perfis de consumo têm mais fit com cada formato de varejo. E quando segmentamos ainda mais, dentro de cada missão de compra e público, conseguimos entender os aspectos da experiência que têm impactado negativamente o negócio”, diz Ross. E é a partir da análise desses dados que cada varejista pode implementar melhorias e reverter a perda de clientes.

“Todo varejista precisa ter um olhar muito atento sobre a jornada do cliente, para entender onde é possível melhorar. Justamente por conhecer o cliente a fundo, é possível priorizar as mudanças que irão gerar uma mudança mais rápida na percepção que o cliente tem – e isso varia de cliente para cliente”, afirma o especialista. É por isso que pensar o NPS como indicador é bom, mas pensar como um sistema de mudanças é bem melhor.

Ouça o cliente

Para transformar o NPS em um sistema de gestão da experiência do cliente, é preciso ouvir o consumidor. A recomendação do especialista da Bain & Company é fazer a linha de frente da loja interagir com os clientes e obter seu feedback. “Conecte os times da ponta com a realidade do cliente, para que a empresa possa entender o que o consumidor deseja”, afirma Ross.

Mas nem tudo pode ser resolvido pela linha de frente, pois muitos problemas dependem de processos na retaguarda. “A empresa precisa criar um Fórum Central, que leva para dentro da empresa aquilo que a linha de frente não conseguiu responder para o cliente e gera mudanças e melhorias. Dessa forma, a empresa consegue evoluir sempre e disseminar as melhores práticas pela cultura do negócio”, explica.

Para que isso aconteça, a liderança tem um papel essencial. “Os líderes precisam buscar ativamente a mudança, influenciando todo o time a pensar primeiro no cliente e a melhorar constantemente. É um trabalho de longo prazo, já que as mudanças não acontecem de uma hora para outra. Mas sem mudança de comportamento, não há transformação no negócio”, alerta Ross.

Transformar o NPS em um sistema de gestão na empresa é uma mudança de cultura – e ela não acontece rapidamente. “Invista cedo nessa mudança, pois ela demora alguns anos para alcançar todo o seu potencial. Quanto antes você começar, melhor”, completa.