Por Renato Müller

Poucas empresas no mundo podem exibir uma sequência ininterrupta de crescimento de vendas em mesmas lojas durante anos. A Dollar General, gigante americana do varejo de descontos com faturamento anual de US$ 40 bilhões, só interrompeu a série em 2020, devido à pandemia – desde 1990, a tônica é de expansão em cima de expansão.

Mas qual é o segredo para não apenas crescer, mas ampliar lucros de forma consistente, enquanto a rede atende à população de mais baixo poder aquisitivo dos Estados Unidos? Para Jeff Owen, ex-CEO da Dollar General, senior adviser da consultoria McKinsey e palestrante no ABRAS’25 food retail future, que acontece nesta semana em Campinas (SP), a resposta é justamente o foco incessante no cliente. Mesmo que, para isso, seja preciso desafiar certezas, contrariar paradigmas e desvendar novos caminhos de crescimento.

“Atendemos os consumidores mais desconsiderados do varejo: a população de baixíssima renda”, comenta Owen. “A transformação da empresa de uma dollar store em um ecossistema de soluções pode ser uma grande inspiração para os supermercados brasileiros”, acrescenta.

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Essa virada estratégica passa por quatro grandes pilares, todos alicerçados na já batida expressão “colocar o cliente no centro”. “Muita gente diz que faz, mas é muito difícil transformar a teoria em prática”, diz Owen. A partir de pesquisas com clientes e do entendimento de suas necessidades e desejos, a Dollar General mudou seu posicionamento.

O primeiro dos quatro pilares é o Value Valley. Para atender clientes cuja vida é uma eterna luta por dinheiro, a varejista transformou suas lojas em espaços de inovação com foco em entregar soluções para os clientes. A partir do entendimento do que os consumidores precisavam para atender suas necessidades e de parcerias com a indústria para apresentar soluções, a Dollar General criou áreas especiais nas lojas, com sinalização própria, para destacar itens abaixo de US$ 1 que solucionassem problemas do dia a dia.

Mais do que entregar uma resposta à falta de recursos da população, essa área funcionou como um laboratório de inovações. “Estimulamos a indústria a trazer apresentações de produtos premium que custassem menos de US$ 1. Dessa forma, o cliente pode experimentar alternativas sem comprometer seu orçamento”, explica Owen. O Value Valley permitiu aumentar o sortimento das lojas, atrair novos perfis de consumidores e ampliar a chance de trade up. “Essa área teve um crescimento médio anual de 7% durante uma década”, revela o executivo.

O segundo pilar da Dollar General foi apostar na mágica dos produtos a US$ 1. “Produtos nessa faixa de preço dão aos clientes a confiança de que a proposta da Dollar General é consistente e traz produtos dignos a qualquer momento”, afirma Owen. A empresa desenvolveu soluções com 5 itens que pudessem ser comprados por um total de US$ 5, oferecendo praticidade, conveniência e economia no dia a dia. “Os produtos foram desenvolvidos em parceria com a indústria com base no preço final, não na margem líquida. Isso permitiu responder com qualidade às demandas dos clientes”, analisa.

Se o cliente está no centro do negócio, o consumidor é o guia das tomadas de decisão. Na Dollar General, esse é um valor corporativo. “Não podemos ter a arrogância de achar que sabemos mais que o próprio cliente sobre o que é bom para ele. Temos que ouvir o consumidor todos os dias”, recomenda Owen. Esse entendimento levou a varejista a mudar os rumos do seu negócio.

A partir de entrevistas com clientes, a Dollar General entendeu que a saúde dos consumidores era um ponto de preocupação. Afinal, trata-se de uma população que, se ficar doente, perde a renda do trabalho e se endivida. Trabalhar o autocuidado gera uma reação de alta fidelidade dos consumidores. Percebendo que tinha uma baixa presença em categorias-chave, a Dollar General reforçou o sortimento das lojas com analgésicos, produtos para dormir, vitaminas e cuidados dentários.

“O grande desafio foi garantir que a cadeia de suprimentos conseguisse entregar os produtos nas lojas com a capilaridade necessária, sem necessariamente trabalhar com caixas fechadas de produtos e sim em quantidades pequenas”, lembra o executivo. Ao passar a trabalhar o mix de cada ponto de venda de acordo com a demanda da população de um raio de 5 milhas (8km), foi possível absorver 400 novos SKUs e aumentar o número de itens em cada loja em 30%. “Não existe uma receita única, um sortimento padrão que otimize a performance de cada loja. É preciso trabalhar de modo individual”, afirma. Um desafio enorme para uma rede de mais de 20 mil pontos de venda no mercado americano.

O quarto ponto essencial para o sucesso da Dollar General é desconstruir o viés do negócio. Um bom exemplo disso se deu com a parceria com a Doordash para serviços de delivery. “Eu pessoalmente achava que não fazia sentido, pois somos um negócio de conveniência. Precisei ser convencido de que iríamos atender os atuais clientes em novos momentos de consumo, além de atrair um novo público”, comenta Owen. Hoje, a Doordash entrega produtos para os clientes a partir de 16 mil pontos de venda. “A parceria tornou nossas lojas mais convenientes e aumentou nosso share of life com os consumidores”, conclui.